苏州的集团管理管理咨询公司
该概念起源于西方,上个世纪80年代传入于中国.随着企业集团的形成和发展，集团内部管理的整合。集团管控的架构已成为各大企业集团迫切要解决的问题。既要管理好下属企业，又要有助于调动下属企业的积极性，是集团管控的根本目标。
中国经济从企业集团化的趋势加速以来，进入到了走向质变的歧变点，相当于从经典力学进入到了量子力学，又相当于从二维的黑白时代突然迈入到了三维的彩色空间。中国经济环境的四大核心趋势决定了集团管控的成败将是决定中国经济发展速度和质量的关键因素之一。
其一，"光彩49"的成立，开辟了民营企业集团化的高潮，它形成了一个集中的谈判平台，把大量的民营企业集中到一起，并且以公司制的形式运作，从国有体系中获得资产，然后在内部转换，或者再交易给其它民营企业。
其二，国资委对于大型国有企业的管控经历了体制的不断优化。从当初的强调改制松绑，到后面的强调出资人到位，再到强调治理结构改革，到强调集团型公司加强控制力等，管控能力和经营效率的提高将是国企改革深化成败的关键。
其三，随着世界一体化的深入，民族企业将更多的面临激烈的市场竞争，集团管控是民族企业生存和发展的底线的基础。
其四，随着另企业逐步发展和壮大，纷纷开始了国际化的进程，中国大型跨国企业的经营和国际化的成败很大程度上取决于集团管控能力。
因此，中国社会开始异常关心管控问题：官员们在讨论，企业在讨论，学者在讨论，咨询业者也在讨论。看不开大企业政治的失意者大呼黑暗；捡到国退民进便宜的生猛者大谈体制，机制转换的必要性；到别人地盘上没搞好，把一切归结为文化水土不服；给了很多垄断支持也没搞好的扯到了贸易对抗。
总之，集团化提出若干极为窒息的疑问：如何把众多企业整合到一起，如何把这些企业至少分为两个层面--投资及宏观掌控者和中微观执行者？……
集团化管控理念孕育而出。未来很多企业的竞争将是集团管控的竞争，是集团与集团之间利用综合管控手法，在资产组合上的竞争，在产业组合之间的竞争，在协同效应层面竞争，在集团的知识管理和组织智商层面的竞争。
杭州博思企业咨询管理有限公司基于丰富的案例积累和强大的能力，公司与、行业协会、研究机构、高校等建立了广泛研究与深度合作，拥有众多为企业发展保驾。集团通过专一小组、专一服务的驻场式强互动工作方式和三级质量体系，提供给企业的不仅仅是有价值的管理咨询方案，而且将管理方法与知识传递给企业，推动企业持续发展。
理清集团的价值定位与价值实现过程中，重要的是理清集团总部的价值定位，总部的价值定位清晰了，子公司的价值定位也就自然清晰了。集团总部的价值定位应具有性，也就是说集团总部价值须是子公司无法替代，若能替代也就不存在集团管控这一命题。集团总部的这种价值可以归纳为战略投资上的收益共振、风险对冲效应，资源上的整合效应，经营层面的能力集成与协同效应。所谓战略投资上的收益共振效应是指相关多元化发展战略的集团公司各板块业务之间具有相互促进、相互补充的效应；所谓风险对冲效应是指非相关多元化集团中有效的投资组合所能达到的保持收益不变的情况下有效降低风险，或者风险不变，投资收益得到提升的效应；所谓资源上的整合效应就包括集团公司内部人、财、物、信息、品牌资源，外部客户、供应商等资源的整合；例如：一个子公司资金短缺，另一公司资金盈余，集团通过内部之间调剂、配置，有效降低资金成本；集团集中采购、集中销售等形成集团资源的整合效应；所谓经营层面的能力集成与协同，集团成员之间的集成组合形成研发、成本、质量、销售等单个企业难以形成的集成优势与协同效应，例如：具有钢铁采、选、冶、加工、销售一体化发展战略钢铁集团，在其产业链上的各个环节成本低，不一定是终产品成本低，集团层面可以优化形成在各环节上质量、成本、产量的佳组合从而形成终产品成本竞争优势；集团管控首要就是来评判集团总部应该具有什么样的价值，能形成什么样的价值。一体化发展战略的企业往往就需要在集团成员之间形成资源与能力的平衡与协同，其成员企业的生产都要服从集团指令，那自然是一种很集权的管控模式，因为只有集团统一的生产经营调度安排才能达到其目的；多元化投资控股集团更多是战略投资达到集团收益共振与风险对冲效应，其集团管控模式也往往是相对分权模式。根本上来讲集团管控的首要是理清集团总部能实现哪种价值，理清了集团的价值定位也就自然明晰了集团的功能定位。金融控股型集团常常是追求在战略投资上取得组合效应，那集团总部的核心功能就是战略、投资中心；产业集团公司往往成员企业可以在资源整合上取得协同集成效应，那集团总部的核心功能就不仅是战略投资中心，还应该是资源整合中心。
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杭州博思咨询-中国集团管控咨询.18年企业集团管控模式设计咨询服务经验,累计60 成功集团管控咨询服务案例.为上海、浙江/杭州、江苏/南京、山东/济南、安徽/合肥、江西/南昌等地企业提供的集团化管理、集团管控模式设计、集团管控咨询，企业集团管控模式，集团化管控模式，集团管控，集团管控模式，集团公司管理模式，集团管控方法集团管控方式咨询服务。
母子公司的管理成熟度。
所谓管理成熟度，也就是内部管理是否规范，运作是否已经步入正轨。对于管理成熟度高的企业，相对来说风险产生的可能性就会低一些，而且对总体战略执行的有效性会更高一些。因此，对于这类业务单位，管控的力度相对来说可以适当弱一点。在分析管理成熟度的时候，我们从两个方面来考虑。，我们考虑母公司自身的管理成熟度。本来对于母公司而言，就存在10%对管理上的悖论。毕竟，母公司可能会涉足多个产业板块，管理多个子公司，那么花在每个子公司上的时间相对于子公司而言就会少很多。在对子公司经营情况了解本来就不全面的情况下，要想做出比子公司更加准确的决策自然就存在较大的难度。如果此时母公司自身的管理成熟度就不高，那么在对子公司进行管控时产生的风险将会大大增加。复星集团目前是中国大的综合类民营企业之一，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等6大领域。复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现化？凭什么提高每个产业单的经营效率？同时，每个产业的化又在集团整体的有效控制之下。如何跳好这带着镣铐的舞蹈，是对管理者功力的一大考验。经过十多年的实践，复星在集团管控方面形成一套比较成熟的管控体系，并以高成长的历史业绩予以证明。比如有效的分层管控平台，即在集团层面、产业层面和企业层面，各层都有明确的责、权、利，各司其职、各行其责；树立了良好的管控基础理念——管育结合复星集团的母子公司管理，不仅有着规范的“管”，更有和谐的“育”；打造了一套特有的风险监控预警机制，以战略性年度经营计划为基础，结合全面预算管理，整合会计和审计资源，对各产业板块和产业公司的经营进行实时监控；完善的治理结构，通过人事保障、制度保障、信息抄送制度等手段来出资人代表的管理机制得到有效运作。正是这套比较系统、完善且成熟的集团管控体系了复星集团虽然涉足诸多的产业，但是仍然能够确保每个产业在集团整体的有效控制之下。另一方面，我们在决定对集团管控力度时，需要考虑所属业务单位的管理成熟度。业务单位经营管理的好坏，不仅影响着集团总体战略能否得到有效落实，而且很有可能加剧集团的风险，甚至导致整个集团的倒闭。复星集团的众多业务单位是通过并购整合而来，因此，如何将这些管理成熟度高低不一的企业真正融入复星门下就成为并购之后需要解决的主要难题。对于这些管理成熟度不高的企业，复星集团采取了多种有效的管理方式，比如总部提供战略、财务、法务、市场、销售、研发、质量、生产等多个服务条线，复星要求总部的每个条线都要为所投资的企业提供各项服务，帮助被投资的企业提升管理水平和经营能力，成为他们不可或缺的咨询顾问；为了使这些企业能够迅速融入，复星集团将代表生产力的管理方式和的企业文化复制输出到业务单位中，为提升其管理能力起到了关键作用；通过复星的介入，帮助被并购的企业实现产权多元化和建立现代法人治理机制，改变原先不科学的决策机制、激励机制等等。因此，对于复星集团来说，这些管理成熟度不高的业务单位，在其步入正轨之前，需要母公司不仅仅在所谓的战略、财务方面予以管控，更多的是通过文化的导入、机制的介入等多方面的管控来协助其成长。
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